Silene Seibel atua com consultorias em empresas e
palestras em todo Brasil
MBA em Lean Manufacturing está com inscrições abertas em
Blumenau
No intuito de preparar e certificar os profissionais
interessados em Lean Manuffacturing, o IBES FGV SOCIESC traz a Blumenau o curso
do Instituto Superior Tupy (IST) de Pós-graduação em Lean Manufacturing, cujas
aulas tem início previsto para o mês de agosto.
As inscrições estão
abertas. Entre em contato e tenha mais informações sobre o
curso.
Aumentar a produção com redução de custos é o sonho de qualquer indústria,
não importa o segmento de atuação. Os japoneses transformaram o desejo em
realidade através da chamada Lean Manufacturing (Manufatura
Enxuta), ou Sistema Toyota de Produção. A filosofia, criada inicialmente para a
indústria automobilística, engloba uma série de atitudes que visam acabar com o
inimigo número um das fábricas bem–sucedidas: o desperdício. Em Santa Catarina,
empresas como a centenária Karsten recorreram ao sistema Lean.
No primeiro ano de adoção do modelo Toyota, a terceira maior
têxtil do Brasil voltou a obter crescimento, mesmo tendo registrado o maior
prejuízo de sua história no ano anterior.
A engenheira Silene
Seibel é especialista na aplicação da filosofia Lean em indústrias e
acumula experiência como consultora e executiva em empresas de diferentes
segmentos. Silene esteve em Blumenau para ministrar uma palestra para diversos
empresários e gestores da indústria têxtil catarinense. O
Noticenter participou do evento e traz com exclusividade uma
série de dicas práticas que farão com que a sua empresa possa começar a
implantar uma nova forma de trabalho.
“O mais importante para uma
empresa que queira adotar a filosofia Lean é aprender a combater o desperdício
diário no chão de fábrica. O Sistema de Produção Toyota é um padrão de
excelência em gestão e pode ser adaptado em diferentes tipos de organizações. No
caso das indústrias têxteis existem grandes desafios. A fábrica precisa ser
flexível, inovadora, ter velocidade na entrega, mas também oferecer a melhor
qualidade, ao mesmo tempo em que necessita reduzir os custos de produção
continuamente”, destaca Silene.
“De início, é essencial ter líderes com
conhecimento, crença, comportamento e atitudes de acordo com a filosofia Lean. O
desperdício está nos detalhes e o líder precisa estar atento, aprender a
enxergar os desperdícios em atividades que nos passam despercebidas pelo hábito
que temos de fazer as coisas de uma certa maneira. Isto se faz com a presença do
líder para acompanhar periodicamente as atividades no chão de fábrica.
Relatórios, papéis, nem sempre mostram a realidade da empresa, pois podem
representar a realidade do dia anterior, com dados condensados que não ajudam a
identificar a causa raiz dos problemas. Acabamos por atacar apenas os sintomas
dos problemas, que voltam a acontecer pela mesma causa: um grande desperdício”,
acrescenta.
“Não se pode apenas confiar em dados, é preciso acompanhar e
verificar na prática, perguntando aos operadores o porquê dos problemas. Os
operadores são especialistas no processo em que atuam, mas temos uma cultura de
pouca valorização da inteligência dos trabalhadores. Acabamos separando o fazer
operacional da melhoria do processo, entregando esta responsabilidade para
profissionais técnicos ou engenheiros que muitas vezes não conhecem os detalhes
da prática e podem não ter a humildade de perguntar para os que fazem o trabalho
no dia-a-dia. Este é um desperdício da inteligência dos trabalhadores, um erro
que os japoneses não cometem”, alerta a consultora.
Segundo a
especialista, os gestores que queiram adotar o sistema Toyota em sua indústria
têxtil precisam realizar ações adequadas a cinco princípios. “O primeiro deles é
de que tudo o que o cliente não está disposto a pagar é desperdício e,
por isso, custo desnecessário. A grande variedade do mix dos produtos
acabados e a renovação constante das coleções pode se tornar um desperdício.
Calcula-se que cerca de 60% do faturamento das empresas têxteis se concentram em
menos de 30% dos modelos fabricados. Sem uma análise de valor rotineira, onde as
equipes de criação e engenharia estudam que modelos realmente contribuem para a
formação do faturamento, repetem-se lançamentos de peças com baixo desempenho de
venda, simplesmente pela febre de mostrar grande diversidade. O cliente pede
variedade, mas ele paga por ela? Como a novidade é a alma do negócio da moda, as
empresas tendem a exagerar na variedade e com ela vai o lucro. O cliente precisa
identificar o valor no produto ou não estará disposto a pagar por ele”,
assinala.
“É necessário eliminar as atividades que não agregam
valor para o cliente. Outro ponto é a introdução e manutenção de um
fluxo contínuo, que evite paradas e interrupções na produção”,
explica Silene.
“As indústrias precisam ‘puxar a produção’,
reduzir ao máximo os estoques e ter agilidade na reposição
somente dos produtos que foram comprados pelos clientes. É preciso evitar a
programação por previsão e estoques de modelos que no fim da coleção precisam
ser vendidos como saldos e com altos descontos, que corroem as margens duramente
construídas com as peças que tiveram giro no ponto de venda. Fluxo contínuo e
produção puxada estão a serviço dos baixos estoques. A produção Lean costuma
reduzir pela metade os níveis de estoque que as empresas operam. As indústrias
devem guiar a produção pela demanda do cliente, sem produzir quantidades
demasiadas que podem ficar paradas”, enfatiza a especialista.
“E sempre
buscar a perfeição através da exposição e solução dos
problemas. Eliminar o erro a partir da exposição e busca das causas
raiz. O erro é uma mina de ouro, atrás dos erros que cometemos diariamente no
desenvolvimento do produto, na engenharia, no planejamento e na produção, é que
se esconde o desperdício e os custos que o cliente não está disposto a pagar”,
adiciona a consultora.
COMO FUNCIONA UMA PRODUÇÃO
ENXUTA
“O primeiro passo é enxergar os desperdícios e ver nos
problemas verdadeiras oportunidades de melhoria. A empresa deve estabelecer uma
meta, como por exemplo, solucionar um problema por dia. A Toyota, em nível
mundial, recebe e implementa um milhão de sugestões de melhoria por ano. Este é
o segredo de uma montadora que lucrou mais em 2006 do que a GM, a Ford, a
Daimler Crysler e a Honda juntas. Foi o combate ao desperdício durante os
últimos 50 anos que levou a montadora a conquistar a posição de maior e mais
lucrativa do mundo em seu segmento. Colaboradores e gestores precisam atuar em
conjunto na busca por problemas. Perguntar-se o que poderia ser melhorado na
empresa, e o porquê dos problemas, sem receber represálias e se envergonhar das
respostas encontradas”, diz a engenheira.
Segundo a consultora, em uma
indústria que segue a filosofia Lean as seguintes situações são inaceitáveis,
pois são desperdícios:
- Observar máquinas funcionando:
para Silene, o trabalho das máquinas e das pessoas deve ser separado. Existem
equipamentos inteligentes programados para parar quando produzem fora do padrão
de qualidade especificado, e por isso, não necessitam do acompanhamento humano.
Somente na parada da máquina é necessário assistência.
- Ter
colaboradores a espera de material de trabalho: o trabalho dos
colaboradores deve ser balanceado para não haver tempo ocioso.
-
Controle de estoque: Silene declara guerra aos estoques, pois
são considerados pelos japoneses os maiores responsáveis pelo desperdício. “O
estoque exige espaço para armazenamento, pessoas para controlar, computadores,
softwares de controle e soluções de transporte. São os maiores responsáveis pelo
desperdício em uma empresa”, afirma. Deve ser evitado também o estoque entre
processos, ou seja, ter um material esperando por um próximo procedimento devido
à produção em grandes lotes.
- Perder tempo procurando
ferramentas e material, trocando matrizes e equipamentos para produção
de novos lotes: a organização visual do local de trabalho e a padronização das
atividades é chave para evitar o desperdício. É preciso trabalhar para a redução
dos tempos de troca (troca de cores em um equipamento de tinturaria, por
exemplo).
- Conserto de equipamentos: a manutenção
preventiva é a única forma de evitar o desperdício de tempo e mão-de-obra na
parada de máquina. “Uma dica que serve tanto para defender o conceito de
organização como o de manutenção preventiva é observar, ou até mesmo filmar, um
profissional consertando um equipamento. Veja o quanto a demora em encontrar
ferramentas ou a movimentação até o armário de ferramentas e materiais pode
afetar na ocupação da mão-de-obra que está sendo utilizada. Não raro representa
50% do tempo de troca”, destaca Silene.
- Retrabalho: o
segredo é procurar não errar já na primeira vez. O retrabalho toma tempo e pode
influenciar na qualidade do produto. “A qualidade assegurada na fonte é outro
ponto crucial, pois evita a economia ilusória. É preciso verificar a
regularidade do tecido e ter em mente quatro pensamentos: não comprar, receber,
produzir ou repassar produtos com defeito”, enfatiza a especialista. Esta
atitude deve ser treinada nos operadores para garantir a redução do
retrabalho.
ATITUDES LEAN PARA A INDÚSTRIA TÊXTIL
Silene explica que na indústria têxtil aproximadamente 50% dos custos
está na matéria-prima. “Cuidar da matéria prima é essencial. Economizar na
compra nem sempre é a única opção, pois a qualidade do que compramos também
interfere no grau de desperdício. Se o tecido tem uma qualidade inferior, exige
o descarte de retalhos, o rejeite de peças de segunda qualidade, por exemplo. O
aproveitamento no encaixe para o corte é outra dica importante. Antes de adotar
um encaixe para o corte, é preciso realizar um estudo dos moldes e verificar
qual a melhor opção de encaixe. A observação da mesa de enfesto, do
aproveitamento do encaixe e da execução no chão de fábrica do corte revela
perdas de tecido que podem alcançar 20%, um valor muito representativo no custo
do produto final”.
“O empresário que ficar atento a sua mesa de enfesto
descobre uma ótima forma de evitar desperdício, por isto a importância de
participar ativamente das atividades no chão de fábrica. A chegada da malha é um
ponto importante. Ela deve ser pesada e, após o corte, deve-se subtrair o peso
dos retalhos do valor total da malha. Assim, é possível obter com precisão o
volume de desperdício real, não confiando somente nos valores muito otimizados
dos relatórios. Vá ao chão de fábrica e veja com os próprios olhos.”, sugere a
consultora.
Silene afirma que o desperdício pode estar escondido também
na forma de armazenamento da matéria-prima. Amarrar rolos de malha e deixar o
material no chão pode amassar e sujar o produto e dificultar o enfesto, pois
torna mais trabalhoso o posicionamento dos tecidos para o corte.
O
chamado refilo na confecção é outro grande vilão dos desperdícios. “É comum
entre as empresas que os gestores não acompanhem fisicamente esta outra mina de
ouro. Fazer o mesmo trabalho várias vezes, ou ter que refazer uma peça para
tentar aproveitar o material nem sempre é uma boa escolha. Há um grande
desperdício de tempo e pode interferir na qualidade da peça. O gestor precisa
conferir os números de refilo, acompanhar fisicamente o cotidiano da fábrica e
não ter como base apenas os relatórios. O empresário deve buscar sempre os
números reais ‘com os próprios olhos’, e não só os números muito bons que
aparecem nos relatórios sobre a situação do dia anterior, da semana ou do mês
anterior. Esta é uma forma de achar o problema e, conseqüentemente, de pensar
soluções para a melhoria enquanto o problema está acontecendo”, destaca Silene.
“O caminho que a Toyota trilhou
para se tornar a montadora mais lucrativa e a maior do mundo oferece grandes
lições para as empresas. É uma cultura de trabalho baseada na humildade, na
busca transparente dos problemas reais, na presença do líder no chão de fábrica
para buscar junto com os operadores a cauda raiz dos problemas. É atrás dos
problemas que se escondem as oportunidades de melhoria, que se escondem os
desperdícios e o custo que o cliente não está disposto a pagar”, conclui a
consultora.
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