Dietmar von Gilsa, consultor: redução de custos e menos desperdício com o Lean Manufacturing
	Sobre o consultor Dietmar von Gilsa é formado em Administração, pós-graduado em Engenharia de Produção pelo Instituto Nacional de Pós-Graduação (INPG) e fez MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Possui mais de 20 anos de experiência pro-fissional nas áreas de métodos e processos, logís-tica, movimentação e armazenagem de materiais e projetos de reestruturação. É sócio-consultor da Proind Consultoria de Blume-nau, que a 16 anos tem como missão colaborar com o aumento continuo da competitividade de seus clientes. Também é responsável direto pela im-plantação de programas de manufatura enxuta em empresas de grande porte, aplicando ferramentas de qualidade, produtividade, redução de custos e é professor da Uniasselvi.
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Reduzir custos, produzir com menos desperdício, aumentar os índices de qualidade de produtos e serviços, cumprir e reduzir o prazo de entrega são questões que costumam passar diariamente pela cabeça dos gestores, principalmente nestes momentos de mudanças e incertezas que passam as empresas. Diante desta situação, qual ação mais indicada para superar esses dilemas diários? Um modelo de gestão em especial tem chamado a atenção dos profissionais: o Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta, como vem sendo tratado em algumas empresas.

A expressão “lean” foi apresentada ao mundo originalmente no livro "A Máquina que Mudou o Mundo" (The Machine that Changed the World) de Womack, Jones e Roos (EUA, 1990). O conceito lean foi inspirado no modelo Just-in-Time utilizado no consagrado Sistema Toyota de Produção, e aplicado por inúmeras empresas no Japão pós-guerra. “Neste sistema são evidentes as diferenças nos ganhos de qualidade, custo e entrega”, explica o consultor Dietmar von Gilsa.

Sócio da Proind Consultoria e Serviços SC Ltda., empresa de Blumenau que há 16 anos desenvolvendo projetos de consultoria e assessoria em gestão de pessoas e melhoria de processos, Dietmar vem conduzindo a implantação do modelo Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), em diversas empresas da região, principalmente nos setores metalmecânico, plásticos, têxteis e de serviços financeiros. “Um dos pontos fundamentais do sistema é que ele não é um programa que tem começo, meio e fim definidos. Trata-se de um novo modelo de gestão, qual tem início e uma metodologia de implantação, contudo, não tem um fim. Ele é baseado na melhoria continua, a qual é tratada pela expressão japonesa: Kaizen”, destaca.

Para surtir o efeito esperado, o consultor atenta para um detalhe muito importante: envolvimento, comprometimento e respeito às pessoas envolvidas no processo. “A implantação do modelo por si só, não vai resolver todos os problemas de uma empresa. O comprometimento e a aderência de todos que trabalham na corporação é que será a mola propulsora da mudança”, afirma. A implantação segue quatro princípios fundamentais: foco no valor, orientação por processos, trabalho em equipe e melhoria contínua.

FOCO NO VALOR

O foco no valor é o primeiro e talvez o princípio que mais virá a determinar o sucesso da implantação da Manufatura Enxuta. Com ele defini-se o que realmente é importante para o cliente (tanto externo quanto interno). Neste aspecto todas as pessoas passam a entender e monitorar os requisitos dos clientes. “A determinação do que é valor para o cliente dentro de cada etapa do processo, bem como o seu detalhamento em indicadores quantitativos, deixa evidentes quais os requisitos que não estão sendo bem atendidos, facilitando assim a elaboração de ações corretivas e direcionando quais ferramentas da Manufatura Enxuta irão oportunizar melhorias significativas nos processos.”, assinala Dietmar.

De acordo com o consultor, a identificação dos desperdícios e oportunidades de melhoria, requer o envolvimento de todos. “É necessário construir, em conjuntos com as pessoas da empresa, a visão do modelo ideal de trabalho. O objetivo não é trabalhar, mas sim, trabalhar melhor”, destaca. Na Manufatura Enxuta desperdício é todo recurso de pessoas, máquinas, material, tempo e energia, que não contribui para agregar valor para o cliente, ou não dá suporte para sua geração de forma perene. “Dentro de uma empresa, deve-se combater continuamente o desperdício, tanto em áreas produtivas quanto administrativas”, alerta.

ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS

Uma das primeiras ferramentas utilizadas pelas empresas que decidem adotar os conceitos da Manufatura Enxuta é o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV). Trata-se do desenho do estado atual da cadeia de agregação de valor, a fim de identificar gargalos, oportunidades de melhoria, bem como, elaborar o estado futuro ideal para os fluxos.

Nesta etapa a questão hierárquica dentro da empresa também passa a ser reavaliada. Geralmente o gestor é confundido com a figura de chefe. “No novo enfoque esse profissional assume o papel de “coach”, que tem a responsabilidade de conhecer e coordenar os colaboradores, informar e avaliar em conjuntos com eles os resultados, elaborar ações de melhoria e conduzir sua implantação envolvendo as pessoas, e por fim, comemorar os bons resultados e definir novas metas conforme os requisitos dos clientes”, diz o consultor.

O mapeamento facilita o entendimento de todos com relação aos objetivos da empresa com a adoção da Manufatura Enxuta. Este também tem sido um fator decisivo para o sucesso das implementações, comenta o consultor. “Muitas vezes a implantação é lenta e difícil, principalmente porque as pessoas não entendem onde a empresa pretende chegar com o novo modelo de gestão”, reforça Dietmar.

“A orientação por processo significa que nenhum produto é executado sem que haja uma necessidade, e que o fluxo do material dentro da empresa deve estar isento de retornos ou contra-fluxos. Além disso, o produto ou serviço deve atender as expectativas de qualidade do cliente, bem como ser entregue no prazo estipulado e com o menor custo possível”, explica.

TRABALHO EM EQUIPE

Muitas vezes este terceiro princípio na gestão enxuta não é tratado de forma apropriada. Não são raras as empresas e gestores que acreditam que trabalham em equipe, na realidade são centralizadores e não promovem momentos de equipe com seus liderados. Somente com o compartilhamento de competências, informações  e motivação das pessoas que atuam nas atividades de um processo, é que teremos a chamada “aderência” das pessoas ao modelo de gestão da manufatura enxuta. “Vale salientar porem, que o nível de autonomia da equipes depende do grau de maturidade de seus integrantes e o tipo de processo que eles integram”, destaca Dietmar.  

MELHORIA CONTÍNUA (KAIZEN)

“O quarto princípio Lean estabelece a demanda interna incondicional pela excelência, onde toda a organização busca a melhoria contínua de seus processos, liberando ao mesmo tempo a criatividade e a autodisciplina processual de todos os colaboradores”, explica o consultor.

“Apesar da possibilidade quase infinita de aperfeiçoamento processual, seja através da introdução racional e objetiva de novas tecnologias (manufatura, informação, produto) ou através de aumento de performance dos membros da equipe, somente através de uma gestão de competências e motivação, pode-se inicialmente definir as classes de desperdícios na empresa”, diz.

O consultor atenta ainda para alguns detalhes que podem ocasionar o desperdício nas organizações. “A falta de qualidade nos processos, estoque de produtos, movimentações e atividades desnecessárias do funcionário (entrada e saída), espera, desmotivação e competências do colaborador não adequada para a atividade desenvolvida são as causas mais freqüentes e que em muitos casos passam despercebidos pelo olhar do gestor”, comenta.

Para uma estruturação sistemática do processo de melhoria contínua na corporação, Dietmar sugere o uso da ferramenta A3, utilizada originalmente pela Toyota. “A metodologia consiste num mapeamento do estado atual da empresa, onde é possível identificar melhorias significativas do processo e estruturar a migração da organização de forma ordenada e padronizada. A própria equipe não só se compromete com o novo sistema, como também monitora sua efetividade através das metas já estabelecidas”, diz.

Mesmo com as dicas, o consultor salienta que a empresa não deve perder o foco no valor. “O princípio de melhoria contínua espontânea precisa ser suportado pela organização e um dos pilares para o sistema de reconhecimento e motivação dos colaboradores”, assinala.

A LIDERANÇA LEAN

Impreterivelmente o sucesso da transformação de uma empresa tradicional em uma empresa enxuta requer um novo modelo de gestão, ou seja, um novo perfil de gestores. Analisando a base do Sistema Gerencial da Toyota, observa-se que o sucesso deles se sustente principalmente na disciplina, monitoramento dos processos e uma busca e motivação constante em prol da melhoria de Qualidade, Custo e Entrega.

Os conceitos e ferramentas do Lean são relativamente simples e óbvios, ou seja, ninguém é contra fazer “mais e melhor com menos recursos”, mas a diferença entre o sucesso e o fracasso reside na atitude das pessoas ( de todas as pessoas da organização)”, explica Dietmar.

Ele sugere que primeiro seja identificado o que é “valor” do ponto de vista do cliente. "Posteriormente precisamos monitorar o nosso desempenho frente ao que realmente interessa ao cliente, identificar nossas fraquezas e pontos fortes. Após esta fase devemos aplicar as ferramentas Lean que melhor atendam nossas deficiências, padronizar os processos para assegurar a repetitibilidade dos mesmos, e por fim, monitora-los e aperfeiçoa-los continuamente (Kaizen), e sempre que possível, aplicar o modelo de equipes, explica.